Grupo e Polarização

 

Um estudo analisou discussões em grupo sobre tópicos então controversos (mudança climática, casamento entre pessoas do mesmo sexo, ação afirmativa) por grupos em Boulder, Colorado, de esquerda, e em Colorado Springs, de direita. Cada grupo continha seis indivíduos com uma variedade de pontos de vista, mas depois de discutir essas opiniões, os grupos de Boulder se agruparam bruscamente para a esquerda e os grupos Colorado Springs se agruparam de maneira semelhante à direita, tornando-se mais extremos e mais uniformes dentro do grupo. Em alguns casos, a visão emergente do grupo era mais extrema do que a visão prévia de qualquer membro.

Uma razão para isso é que, quando cercadas por companheiros, as pessoas se tornaram mais confiantes em seus próprios pontos de vista. Eles se sentiram tranquilizados pelo apoio de outros. Enquanto isso, pessoas com opiniões contrárias tendiam a ficar caladas. Poucas pessoas gostam de ser publicamente em menor número. Como resultado, surgiu um falso consenso, com potenciais dissidentes se censurando e o resto do grupo ganhando um senso de unanimidade equivocado.

Os experimentos do Colorado estudaram polarização, mas isso não é apenas um problema de polarização. Os grupos tendem a buscar um terreno comum em qualquer assunto, da política ao clima, fato revelado por experimentos de psicologia de "perfil oculto". Nesses experimentos, os grupos recebem uma tarefa (por exemplo, escolher o melhor candidato para um emprego) e cada membro do grupo recebe informações diferentes. Pode-se esperar que cada indivíduo compartilhe tudo o que sabia, mas o que tende a acontecer é que as pessoas se concentrem, redundantemente, no que todos já sabem, em vez de desenterrar fatos conhecidos por apenas um indivíduo. O resultado é um desastre de tomada de decisão.

Esses estudos de "perfil oculto" apontam para o cerne do problema: as discussões em grupo não são apenas sobre o compartilhamento de informações e a tomada de decisões sábias. Eles são sobre coesão - ou, pelo menos, encontrar um terreno comum para conversar. (...)

Não faltam soluções para o problema do pensamento de grupo, mas listá-las é entender por que elas são frequentemente negligenciadas. O primeiro e mais simples é adotar processos de tomada de decisão que exijam desacordo: nomeie um "advogado do diabo" cujo trabalho seja contrário, com um grupo interno cuja tarefa é desempenhar o papel de atores hostis (hackers, invasores ou simplesmente críticos) e para encontrar vulnerabilidades. (...)

Uma reforma mais fundamental é garantir que haja uma diversidade real de habilidades, experiências e perspectivas na sala: as chaves de fenda e as serras, bem como os martelos. Isso parece ser terrivelmente difícil. Quando se trata de interação social, o aforismo está errado: os opostos não atraem. Inconscientemente, nos cercamos de pessoas com ideias semelhantes.

(...) Os grupos certos, com os processos certos, podem tomar excelentes decisões. Mas a maioria de nós não se junta a grupos para tomar melhores decisões. Nós nos juntamos a eles porque queremos pertencer. O pensamento de grupo persiste porque o pensamento de grupo é bom.

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