Custo Perdido

O custo perdido é um dos conceitos mais difíceis da área contábil financeira. Basicamente diz que devemos considerar somente o futuro no processo decisório. Entretanto, inúmeros exemplos mostram que as pessoas caem na falácia do custo perdido: consideram o que foi gasto no passado para suas decisões. Segundo James Surowiecki (The Sunk-cost Feeling, New Yorker, 21 de janeiro de 2013)

O dilema do custo perdido não é somente sobre desperdício. É sobre reputação. 

Ou seja, o tomador de decisão que cometeu o erro no passado fica com medo do seu erro. No texto é citado um exemplo interessante de situação onde ocorreu o problema do custo perdido. Trata-se da NFL, onde os atletas selecionados na seleção (draft) por valores melhores jogam consistentemente mais que aqueles que também foram escolhidos, mas por um valor menor. Isto mesmo depois de considerar seu desempenho.

Falácia do Planejamento

A questão da aeronave da Boeing, o 787 Dreamliner, é tratado de maneira interessante por James Surowiecki (Requiem for a Dreamliner?, New Yorker, 4 de fevereiro de 2013). Como bem lembra Surowiecki, este é mais um exemplo de cost overrun. Este é um conceito relacionado a falácia do planejamento. Em geral os gestores são otimistas nas projeções de prazos e orçamentos. Isto já foi observado tanto na área pública (olimpíadas, por exemplo), quanto na iniciativa privada.

A Boeing, quando projetou a aeronave, imaginava que seu produto seria revolucionário. Uma das razões foi a terceirização da sua produção, algo inédito na indústria aeroespacial. A figura acima (fonte: aqui) mostra diferentes países que participaram da construção (clique na imagem para visualizar melhor). Mas a terceirização também diz respeito a outras áreas que não aparece na figura: engenharia, desenho, etc.  Surowiecki estima que menos de 40% do avião foi construído pela própria empresa. A empresa considerou que isto revolucionaria a fabricação de aeronaves, significando um custo menor de fabricação. Entretanto, terceirização exige coordenação e fiscalização. E isto falhou.

Boeing trabalhou com cinquenta parceiros diferentes. Uma cadeia de suprimentos mais complexa torna maiores as chances de que algo saia errado, e a Boeing teria menos controle do que se a operação tivesse sido em sua casa.

Pôquer e Bridge

Pesquisadores italianos analisaram o comportamento dos jogadores de pôquer e de bridge. Usando um jogo, denominado "jogo de confiança" as conclusões foram as seguintes:

Eles descobriram que jogadores de bridge eram significativamente mais propensos a confiar em seu parceiro no "jogo de confiança' do que os jogadores de poker. (...)

Esta diferença não foi porque jogadores de bridge são mais altruístas ou com risco de tolerância; de fato, os pesquisadores mostram que eles são menos. Em vez disso, ele reflete o fato de que jogadores de bridge pensam mais em "nós" do que os jogadores de poker, e eles são mais inclinados a confiar nos outros, na crença de que a confiança vale a pena.