Insistência irracional

O presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, afirmou hoje que os novos investimentos na Bolívia tem por objetivo garantir o cumprimento dos contratos de exportação de gás para o Brasil. A empresa confirmou hoje que vai assumir a operação do campo Itaú, com uma participação de 30%, projeto que era operado pela companhia francesa Total.

Gabrielli defende novos investimentos na Bolívia - Estado de São Paulo

Isto é conhecido em finanças comportamentais como insistência irracional.

Comportamento na crise

O blog Stumblingandmumbling traz uma interessante questão sobre o comportamento das pessoas durante a crise.

Baseado numa pesquisa de Anne Sibert e Hamid Sabourian a idéia é imaginar alguém que investiu pesadamente, durante anos, em ativos tóxicos.

Existe agora um sinal de que o mercado está mudando. O que o investidor faria? Racionalmente seria vender os investimentos. Mas ao fazer isto, o seu chefe irá pensar: “este sujeito não sabe o que está fazendo. Num momento, aplica nossos recursos nestes ativos [que sabemos que são tóxicos] e agora quer vender.”

Neste caso, existirá um desejo de parecer competente, mantendo a posição anterior, mesmo sabendo do risco de perda. Apesar de o texto lembrar os conceitos de viés da confirmação ou superconfiança, eu acredito que o problema aqui seja o da insistência irracional. Este assunto foi estudado por uma orientanda minha, Naira, que permitiu comprovar a existência deste problema com os investidores. A insistência irracional é parte (e se confunde) do conceito de custo perdido.

Custo perdido

Eis um excelente exemplo da questão do Custo Perdido:

Distante apenas 160 km de Brasília, uma obra que já consumiu R$ 35,8 milhões dos cofres públicos apodrece a céu aberto. Iniciado há 10 anos, o projeto de irrigação de Três Barras, em Cristalina, atenderia 182 famílias de pequenos produtores. Mal planejado, mostrou-se superdimensionado e economicamente inviável. Jamais funcionou. Agora, o governo federal e o governo de Goiás querem investir mais R$ 20 milhões para concluir a obra. Os próprios agricultores dizem que esse dinheiro também seria jogado fora. Auditoria da Controladoria Geral da União (CGU) constata: a obra é resultado de uma "aberração administrativa" e a tendência é que nunca venha a funcionar, mesmo se corrigidas todas as suas falhas técnicas, por causa dos altos custos de operação.

O presidente da Cooperativa Agrícola de Três Barras, Belchor Ferreira dos Santos, afirma estar surpreso com a idéia de "concluir" a obra. "Se tem alguém solicitando dinheiro para esta obra, está com má intenção. Não funciona como está. O consumo de energia é muito alto. Chegaríamos no fim do ano com um prejuízo de R$ 5 milhões". O presidente da Associação dos Pequenos Produtores Rurais de Três Barras, Paulo Antônio Alves, já fez os seus cálculos. "Para irrigar oito hectares, cada um gastaria R$ 16 mil com energia a cada três meses. É totalmente inviável. Só se for plantar maconha, e olhe lá", ironiza.

A auditoria da CGU afirma ser "contrário ao bom senso" o pedido de aplicação de mais recursos na obra, sendo mais econômico até mesmo o início de um projeto totalmente novo: "A obra mostrou-se resultado de uma aberração, especialmente pela forma como foi concebida, trazendo como resultado apenas o prejuízo aos cofres públicos, sem nenhum benefício à população". Acrescenta que a injeção de novos recursos no mesmo empreendimento resultaria em mais prejuízos. O último repasse feito pela União foi em 2001, no governo Fernando Henrique Cardoso.

Navalha
Executada pela empreiteira Gautama, a obra foi entregue em 2003. A licitação para o projeto foi feita pelo então diretor administrativo da Secretaria do Entorno de Brasília e do Nordeste Goiano, Flávio Candelot, em 1997. O projeto recebeu quatro termos aditivos, um deles quando Candelot já era titular da Secretaria do Entorno. Anos mais tarde, Cardelot foi preso na operação Navalha pela atuação como lobista da Gautama.

Segundo a CGU, o convênio entre o governo federal e o de Goiás baseou-se em projeto inadequado, que não contava com outorga do uso de água nem licença ambiental. Entre os problemas estavam a vazão insuficiente dos rios e o alto custo da energia elétrica. O projeto original previa a aplicação de tubos de ferro fundido em toda a rede de distribuição, com mais de 100 km. A Gautama teria instalado tubos de aço, mais baratos e de menor qualidade, em parte do projeto. Nem por isso houve redução no preço desse item, que representou 47% do orçamento total da obra. Ao todo, foram instalados 74 km de tubulações. Auditoria feita pelo Tribunal de Contas da União (TCU) apontou sobrepreços que variavam de 271% e 577% para itens expressivos do orçamento.

A CGU observa que os prejuízos seriam evitados se o poder público tivesse acatado as denúncias de entidades e produtores. Em janeiro de 1999, quando o governo federal havia liberado R$ 9,3 milhões, a Associação dos Engenheiros Agrônomos de Cristalina (Aeacris) já apontava falhas graves no projeto. Depois disso, foram liberados mais R$ 30 milhões.

Obra desprezada pode ganhar verba
Lúcio Vaz
Jornal do Commércio do Rio de Janeiro - 21/07/2008

Insistência irracional

Insistência irracional é um conceito de finanças comportamentais e diz respeito ao fato dos tomadores de decisão insistirem no erro. Assim, quando um executivo toma uma decisão e mesmo diante de novos fatos não muda sua posição, estamos diante da situação de insistência irracional. O conceito está associado a falácia do custo perdido. (aqui, uma dissertação de mestrado sobre o tema).

A notícia a seguir, do Estado de São Paulo (1/5/2008), seria um exemplo de insistência irracional?

Varig já custou R$ 1 bi aos cofres da Gol
Mariana Barbosa

A Gol Linhas Aéreas Inteligentes, dona da Gol Transportes Aéreos (GTA) e da VRG Linhas Aéreas (Varig), divulgou ontem um prejuízo de R$ 74 milhões pelas regras de contabilidade brasileiras, ou R$ 3,5 milhões, pela contabilidade americana. De uma forma ou de outra, trata-se do terceiro prejuízo trimestral do grupo desde a incorporação da Varig, em 9 de abril do ano passado.

Com o resultado, em linha com as expectativas já pessimistas dos analistas, a conta da aquisição da Varig já chega a R$ 1 bilhão, admitiu ontem o presidente do grupo Gol, Constantino de Oliveira Junior. “Já investimos em torno de R$ 1 bilhão nessa operação e consideramos a aquisição um bom negócio”, afirmou Junior, durante teleconferência realizada ontem.

Ele prevê que, a partir do final de julho, a operação da Varig passará a contribuir positivamente para o balanço do grupo. Questionado se o grupo considera a possibilidade de vender a companhia caso não consiga atingir o equilíbrio financeiro em julho, ele respondeu: “Não está em nosso planejamento abrirmos mão da VRG.”

A Gol pagou R$ 558,7 milhões pela Varig há um ano, desembolsando R$ 194,1 milhões em dinheiro e o restante em ações. Os mais de R$ 400 milhões restantes equivalem ao prejuízo obtido pela VRG.

Só no primeiro trimestre deste ano, o prejuízo da Varig, pelo padrão de contabilidade americano, foi de R$ 203,6 milhões. No trimestre anterior, a empresa havia contribuído negativamente com R$ 114,2 milhões. O resultado de cada companhia em separado nos dois trimestres anteriores não foi divulgado. Entretanto, como a Gol não teve piora no desempenho, ao contrário, o prejuízo da Varig no segundo e terceiro trimestre do ano passado deve ter superado a casa dos R$ 100 milhões.

Considerando apenas a bandeira Gol, o lucro líquido no primeiro trimestre deste anos foi de R$ 200,1 milhões pela contabilidade americana, crescimento de 71,6% ante o mesmo período de 2007 (R$ 116,6 milhões), quando a Varig ainda não havia sido comprada. “A performance da GTA foi impressionante, com margem operacional de dois dígitos (15%), crescimento de receita e custos controlados, apesar da disparada no aumento dos combustíveis”, afirmou o banco Goldman Sachs em relatório para clientes. “Entretanto, toda a boa performance obtida pela GTA foi ofuscada pelo prejuízo e baixa performance operacional da VRG.”

(...)

E o mercado reage:

As ações da Gol despencaram com a divulgação do balanço, e lideraram as perdas do índice Bovespa na parte da manhã. Entretanto, a euforia que tomou conta da Bovespa após a obtenção do grau de investimento pelo Brasil contagiou até mesmo os papéis da companhia, que terminaram o pregão em alta de 1,5%. Nos últimos doze meses, as ações da Gol caíram 53,38%.

Let´s Make a Deal

Este é um problema famoso e que tem despertado interesse da pesquisa acadêmica. São três portas que você deve escolher, sendo que numa delas existe um bom prêmio (um carro, por exemplo) e em outras duas você não ganha nada. Você escolhe uma porta.

Para dar emoção ao jogo, é mostrado uma das duas portas restantes, que não tem o prêmio. Pergunta-se: você mudaria de porta?

Existem duas estratégias: permanecer com a porta ou mudar para a que restou. A lógica é mudar sempre pois a probabilidade de acerto é maior.

Aqui você pode testar isto. Clique numa das portas. Clique em Continue. Irá aparecer uma "vaca" numa outra porta. Pergunta se você quer trocar (switch) ou não (don´t switch). Clique em switch. Repita isto várias vezes e observe o placar do lado direito. O percentual de vitória será maior que 50%, como seria a intuição do jogo.

Mais, aqui.

Geralmente pensamos que devemos continuar com a escolha. Seria um caso de insistência irracional?

Insistência irracional

A insistência irracional pode ser traduzida como insistir no erro. Representa um dos mais sérios problemas de uma administração e pode significar prejuízos enormes. Existem muitos exemplos reais que mostram situações de insistência irracional. Na gestão financeira, a insistência irracional manifesta-se em especial no desenvolvimento de projetos que não tem futuro.
A notícia a seguir é um contra exemplo da insistência irracional. Diz respeito a decisão da Toshiba em não continuar com a luta pelo novo padrão de vídeo. Conforme já foi noticiado, o padrão Blu-Ray venceu o padrão desenvolvido pela Toshiba (HD-DVD). O normal seria a empresa insistir em manter o padrão, mesmo que isto represente prejuízos e perda de recursos financeiros. Não foi o que fez a Toshiba. Surpreendendo o mercado, a empresa reconheceu de forma ágil que perdeu a batalha do padrão.

Depois da derrota na guerra dos formatos, para onde vai a Toshiba?
March 3, 2008 4:33 a.m.

Por Yukari Iwatani Kane
The Wall Street Journal, de Tóquio

Em fevereiro, depois de uma longa batalha de vida ou morte com o formato Blu-ray para definir o padrão de aparelhos de DVD de alta definição, o diretor-presidente da Toshiba Corp., Atsutoshi Nishida, abandonou seu formato HD DVD. A decisão surpreendeu analistas. As empresas japonesas tendem a buscar soluções menos radicais, numa tentativa de preservar o orgulho corporativo, e a expectativa era de que a Toshiba iria eliminar o formato aos poucos e sem alarde.

A derrota é um golpe para a Toshiba, um vasto conglomerado de eletrônicos que faz semicondutores, eletrodomésticos e reatores nucleares. A companhia via o HD DVD como uma maneira de aumentar sua presença em eletrônicos de consumo, área na qual não é muito grande.

Nishida, que estudou filosofia política alemã e entrou para a Toshiba por uma afiliada no Irã, é um tipo de administrador diferente para a gigante de tecnologia, que sempre escolheu engenheiros. Ele falou com o Wall Street Journal em seu gabinete sobre como tomou a decisão, seu estilo de gestão e como a Toshiba pretende continuar atuando em eletrônicos de consumo. Abaixo, alguns trechos:

WSJ: Quando o sr. começou a pensar em sair do negócio de HD DVD?

Nishida: Quando a Warner (o estúdio Warner Bros., da Time Warner Inc.) anunciou seu apoio para o Blu-ray em 4 de janeiro. Levamos um tempinho para chegar à decisão final, assim pudemos dar às pessoas a chance de expressar suas opiniões e pudemos considerar todas as implicações e conseqüências de sair, como de que maneira isso afetaria os consumidores e a empresa.

WSJ: A maioria dos observadores da indústria esperava que a guerra dos formatos fosse durar mais. Por que o sr. decidiu abandoná-la tão rapidamente?

Nishida: Não acho que tínhamos nenhuma chance depois que a Warner nos abandonou, porque isso significava que o HD DVD teria só 20% ou 30% da oferta de títulos (em DVD de última geração). No mundo dos negócios, é preciso calcular riscos. Mas também é importante mudar de marcha logo se você acha que sua decisão foi errada. Estávamos fazendo isso para vencer, e se não fosse para vencer, então tínhamos de sair, especialmente porque os consumidores já estavam querendo um padrão único.

WSJ: A derrota na guerra de formatos não é um golpe para a estratégia de crescimento da Toshiba?

Nishida: Essa era só uma das avenidas de crescimento. Uma entre 45 unidades estratégicas de negócios que temos. Isso só quer dizer que agora temos 44.

WSJ: Vocês anunciaram a construção de duas novas fábricas de semicondutores quando anunciaram a decisão de sair do HD DVD. Vão se concentrar mais em chips no lugar do HD DVD?

Nishida: Não, o momento do anúncio foi mais uma coincidência. Os planos para as fábricas já estavam em andamento e eu já havia dito publicamente que iria anunciar algo no fim de fevereiro ou março. Quando a Warner tomou sua decisão inesperada e mudou a situação para os negócios de HD DVD, passou a fazer sentido para nós fazer tudo junto em vez de ter duas reuniões separadas do conselho.

WSJ: Vocês vão sair do negócio de eletrônicos de consumo agora que perderam a guerra dos formatos?

Nishida: Não, vamos continuar a vender aparelhos de DVD comuns e ainda temos TVs e microcomputadores.

WSJ: Ter só DVDs comuns não é uma desvantagem?

Nishida: O que as pessoas não percebem é que os estúdios de Hollywood não vão lançar títulos só em Blu-ray, mas também para DVDs comuns, e o número de aparelhos da atual geração por aí é muito maior. Se você assiste a DVDs comuns em nossos aparelhos, as imagens são de alta qualidade porque (nossos aparelhos) têm um uma função de "conversão para melhor". E vamos melhorar isso ainda mais, de modo que os consumidores não conseguirão notar a diferença em relação a imagens de alta definição. E, ainda, os aparelhos seriam bem mais baratos que os de Blu-ray. Os toca-DVDs de próxima geração estão numa posição bem mais fraca do que quando os aparelhos de DVD comum foram lançados.

WSJ: Como fazer a divisão de eletrônicos de consumo crescer agora?

Nishida: Sem um toca-DVD de próxima geração, os computadores se tornam uma parte ainda mais importante de nossa estratégia. Não podíamos conectar computadores e televisões antigamente, mas agora há uma tecnologia que nos permite isso. Hoje é um fio, mas vai acabar virando sem fio. Isso significa que você pode usar o seu computador para tocar o DVD e assistir na tela grande de sua televisão, e nem precisa de um aparelho específico para DVD. O disco rígido dos computadores também tem muita capacidade, então dá para armazenar vídeos e filmes nele e usar como se fosse o toca-DVD.

WSJ: A Toshiba vai tentar controlar a sala de estar através do computador?

Nishida: Antes havia um debate sobre se a sala de estar seria dominada por televisores ou computadores. Está claro que as televisões dominam, mas os computadores agora podem se conectar a elas.

WSJ: Vocês vão participar do mercado de download de vídeos?

Nishida: É o que esperamos. Temos desenvolvido tecnologias nessa área, mas agora que não temos o HD DVD, quero pôr ainda mis energia aí.

WSJ: Sua abordagem pragmática de administração não é comum no Japão. Como o sr. a faz funcionar neste país?

Nishida: Eu não opero só com a lógica. Sou prático, mas também tenho entusiasmo, o que é o meu lado não-prático. Se você tem isso junto com força de vontade para atingir suas metas, então pode superar qualquer adversidade. Por exemplo, usei lógica para tomar a decisão racional de sair do HD DVD, mas meu entusiasmo faz com que eu siga adiante.

WSJ: Um fracasso o torna mais avesso a riscos?

Nishida: Se você não corre riscos, não progride. As situações mudam constantemente, então se você não pode mudar com elas, não há futuro.

WSJ: A Toshiba consideraria uma grande aquisição, como a da empresa de energia nuclear Westighouse Electric Co. por US$ 5,4 bilhões dois anos atrás?

Nishida: Dependeria da situação. Se fizer sentido e acharmos que podemos recuperar nosso investimento dentro de um certo período de tempo, então talvez sim.